有人說，OKR的力量是上天入地。作為管理工具，OKR既可以幫助像谷歌、英特爾等巨頭扭轉(zhuǎn)乾坤，也能幫助微型企業(yè)主，把有限的資源組織在一起，聚焦公司的目標(biāo)O，成功把接近停滯的業(yè)務(wù)，帶上健康的軌道。

透明、協(xié)同、承接戰(zhàn)略、有挑戰(zhàn)性、不與績效獎金掛鉤等，這些OKR的價(jià)值你可能都聽了很多，今天和大家分享四個OKR獨(dú)有的核心價(jià)值。

OKR四大獨(dú)有核心價(jià)值

一、OKR結(jié)構(gòu)的“兩面性”

在OKR出現(xiàn)前，目標(biāo)的描述基本上就是一句話，比如銷售額達(dá)成多少、利潤實(shí)現(xiàn)多少、生產(chǎn)成本降低多少等等。由于沒有KR的平衡，在目標(biāo)達(dá)成的同時(shí)，會出現(xiàn)很多意想不到的副作用，尤其是目標(biāo)描述的有限性就會導(dǎo)致我們偏離初心，無法得到真正的產(chǎn)出。很多時(shí)候我們會犯只做任務(wù)，不做結(jié)果的錯誤。

比如說：

●銷售額的目標(biāo)達(dá)成了，但是新產(chǎn)品的推廣目標(biāo)沒有達(dá)成，造成后續(xù)的銷售不持續(xù)；

●雖然訂單交期實(shí)現(xiàn)了，但是產(chǎn)品合格率沒有保障；

●雖然市場拓展目標(biāo)達(dá)成了，但是由于促銷造成產(chǎn)品市場定位出現(xiàn)混亂；

●雖然生產(chǎn)成本降低了，但是真正有降本空間的部分沒有降低，反而涉及員工滿意度方面的成本，比如差旅費(fèi)大幅削減，導(dǎo)致員工怨聲載道。

OKR的這種特有結(jié)構(gòu)就像“硬幣的兩面”：目標(biāo)奠定了關(guān)鍵結(jié)果的基調(diào)和方向，KR是對目標(biāo)的解釋和證明。兩者同時(shí)存在使目標(biāo)更加明確、可行，也約束了人們的理解和溝通方式。

為什么會這樣呢？這源自KR的四個非常重要的作用：

①KR可以作為目標(biāo)達(dá)成的判斷標(biāo)準(zhǔn)。用來判斷目標(biāo)是否真正達(dá)成了，而不僅僅是看表面實(shí)現(xiàn)；

②KR使目標(biāo)達(dá)成更有可能性。KR為O提供了實(shí)現(xiàn)路徑；同時(shí)為Action行動計(jì)劃的落實(shí)提供的依據(jù)和橋梁；

③KR使目標(biāo)更加平衡。不僅在O與KR之間，KR與KR之間也保持了平衡。在保證大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，以最終的產(chǎn)出為導(dǎo)向，從更多的維度思考，兼顧了系統(tǒng)性健康，減少了副作用。

④KR為目標(biāo)向下分解提供了中間鏈條。一般情況下，上一級的KR就是下一級的O。所以它會讓目標(biāo)的向下傳遞的結(jié)構(gòu)非常緊密。所以整個組織方向的一致性就非常強(qiáng)。

二、OKR強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)性

設(shè)定OKR的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)要解決的核心問題是：團(tuán)隊(duì)要設(shè)定什么樣的目標(biāo)，才能讓業(yè)務(wù)更加健康，更有未來。

OKR強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)性，它的信心指數(shù)的設(shè)定天生就具有挑戰(zhàn)不可能的心理暗示；同時(shí)OKR主張薪酬解耦，不與績效獎金掛鉤。這些都會讓管理者真正聚焦市場，思考如何以創(chuàng)新的方式實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

走老路永遠(yuǎn)到不了新地方。由于設(shè)定OKR需要團(tuán)隊(duì)管理者和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行前瞻性的思考，團(tuán)隊(duì)究竟要做什么，要達(dá)成什么，而不是在過去的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)上，象征性的加點(diǎn)砝碼，作為本年度的目標(biāo)。

這樣一來，當(dāng)目標(biāo)脫離了績效考核的束縛，加上挑戰(zhàn)性的要求，就更能夠回歸到業(yè)務(wù)的本質(zhì)上，真正從業(yè)務(wù)的角度，從組織的角度，從客戶價(jià)值的角度，去思考我們需要設(shè)定什么樣的目標(biāo)，才能為組織、團(tuán)隊(duì)、客戶做出最大的貢獻(xiàn)，讓自身成長更有價(jià)值。

這也在本質(zhì)上解決了傳統(tǒng)績效管理中存在貓捉老鼠的游戲，從目標(biāo)博弈的談判桌上下來，真正回歸到業(yè)務(wù)賽道上，聚焦到通過客戶價(jià)值驅(qū)動業(yè)務(wù)增長的軌道上來。

三、OKR強(qiáng)調(diào)聚焦

OKR能夠助力戰(zhàn)略性管理和運(yùn)營性管理分離，在組織里面總是有各種各樣的任務(wù)和工作需要人來完成，而其中有一類工作是需要團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)關(guān)注、聚焦關(guān)鍵資源去完成的；還有一類工作，只需要團(tuán)隊(duì)完成即可，甚至可以延遲或放棄。這是涉及組織效能、彼此協(xié)同和資源有效利用至關(guān)重要的問題。

OKR的出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了通過任務(wù)和工作把所有的人和資源組織在一起，完成少數(shù)最重要的事情，解決了組織和人員精力分散的問題。把有限的精力放在最重要的事情上，做優(yōu)先級的排序。實(shí)現(xiàn)了從組織到個人，自上而下共同聚焦到關(guān)鍵點(diǎn)上。

OKR聚焦的是關(guān)系到組織或團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略性工作，通過目標(biāo)、行動、跟進(jìn)、復(fù)盤的方式進(jìn)行主動行動；其他的任務(wù)和工作，叫做運(yùn)營性工作，可以通過監(jiān)控、糾偏的方式進(jìn)行被動反應(yīng)，從而提高整個組織的效能和資源利用的最大化。

四、OKR提倡挑戰(zhàn)和創(chuàng)新

以前管理者要么親力親為把猴子背在自己身上，要么指手畫腳更多的是自上而下的控制。而在OKR的語境下，管理者的角色從原來的掌控變成為賦能。提倡挑戰(zhàn)和創(chuàng)新，鼓勵團(tuán)隊(duì)成員共創(chuàng)參與和自我管理。員工需要的不是控制和監(jiān)督，而是自我驅(qū)動、需要的是管理者的賦能和支持。

通過雙向的溝通、對齊和相互激發(fā)，管理者真正把工作的權(quán)力還給了員工，讓員工通過共創(chuàng)參與愿景的思考、目標(biāo)的設(shè)定、執(zhí)行實(shí)施、反饋調(diào)整、復(fù)盤評估的全流程；管理者更多充當(dāng)?shù)氖欠窒�、傾聽、支持、引導(dǎo)，以教練的領(lǐng)導(dǎo)方式來激發(fā)團(tuán)隊(duì)自主工作、自主創(chuàng)新和自主成長。

以上這些正是OKR的先天基因帶來的獨(dú)特價(jià)值，也正是因?yàn)檫@份獨(dú)特，讓OKR在管理界作為一個神奇的存在，影響著越來越多的企業(yè)。